کتاب مدیریت ریسک را بارگیری کنید

مدیریت خطرات در پروژه ها فرایندی است که شامل ارزیابی ریسک و یک استراتژی کاهش برای آن خطرات است. شناسایی ریسک شناسایی امکان از دست دادن به دلیل یک رویداد و برآورد اثر آن. شامل شناسایی ریسک بالقوه و ارزیابی تأثیر بالقوه خطر است. برنامه کاهش خطر برای کاهش یا از بین بردن ضرر و زیان از حوادث غیر منتظره. برای از بین بردن یا به حداقل رساندن تأثیر وقایع خطر احتمالی که ممکن است تأثیر منفی بر پروژه داشته باشد ، طراحی شده است.- اتفاقاتی که تأثیر منفی بر پروژه دارند. شناسایی ریسک هم یک فرایند خلاق و هم یک نظم و انضباط است. این روند خلاق شامل جلسات طوفان مغزی است که در آن از تیم خواسته می شود لیستی از همه چیز را که می تواند اشتباه کند ، ایجاد کند. با ارزیابی ایده هایی که بعداً به وجود می آید ، در این مرحله از همه ایده ها استقبال می شود.

شناسایی خطر

یک فرآیند با نظم و انضباط بیشتر شامل استفاده از لیست های چک از خطرات احتمالی و ارزیابی احتمال اینکه ممکن است این وقایع در پروژه اتفاق بیفتد. برخی از شرکت ها و صنایع بر اساس تجربه پروژه های گذشته ، لیست های چک ریسک را تهیه کردند. موسسه صنعت ساخت و ساز موسسه صنعت ساخت و ساز هزینه/برنامه کارگروه ، مدیریت خطرات پروژه و عدم قطعیت ها (آستین ، TX: موسسه صنعت ساخت و ساز ، 1989). یک چک لیست دقیق از خطرات احتمالی را بر اساس تجربه چندین شرکت بزرگ ساختمانی که پروژه های اصلی ساخت و ساز را اجرا می کنند ، تهیه کرد. این لیست های چک می توانند در شناسایی هر دو خطرات خاص در لیست چک و گسترش تفکر تیم برای مدیر پروژه و تیم پروژه مفید باشند. تجربه گذشته تیم پروژه ، تجربه پروژه در شرکت و کارشناسان این صنعت می توانند منابع ارزشمندی برای شناسایی ریسک احتمالی در یک پروژه باشند.

شناسایی منابع ریسک براساس طبقه بندی روش دیگری برای بررسی ریسک احتمالی در یک پروژه است. برخی از نمونه های دسته های مربوط به خطرات احتمالی موارد زیر را شامل می شود:

• فنی
• هزینه
• برنامه
• مشتری
• قراردادی
• هوا
• مالی
• وابسته به سیاسی
• محیطی
• مردم

دسته افراد را می توان در خطرات مرتبط با مردم تقسیم کرد. نمونه هایی از خطرات افراد شامل خطر عدم یافتن مهارتهای لازم برای اجرای پروژه یا عدم دسترسی ناگهانی افراد کلیدی در این پروژه است. دیوید هیلسون دیوید هیلسون ، "با استفاده از یک ساختار شکست ریسک در مدیریت پروژه" ، مجله مدیریت تسهیلات 2 ، شماره. 1 (2003): 85-97. از همان چارچوب به عنوان ساختار خرابی کار (WBS) برای توسعه یک ساختار شکست ریسک (RBS) از خطرات مرتبط با هر فعالیت در ساختار تجزیه کار با استفاده از یک رویکرد گرافیکی مشابه استفاده می کند. بشریک ساختار شکست خطر خطرات را که با استفاده از یک جدول با افزایش سطح جزئیات در سمت راست ، در دسته ها مشخص شده است ، سازماندهی می کند.

خطرات در حرکت جان

در حرکت جان ، جان لیستی از مواردی را تهیه می کند که ممکن است در پروژه خود اشتباه باشد و از ساختار شکست کار خود به عنوان راهنما استفاده می کند. یک لیست جزئی برای بخش برنامه ریزی RBS در زیر نشان داده شده است.

شکل 11. 1 ساختار شکست خطر (RBS)

نتیجه درک واضح تری از جایی است که خطرات بیشتر متمرکز هستند. رویکرد هیلسون به تیم پروژه کمک می کند تا خطرات شناخته شده را شناسایی کند ، اما می تواند در شناسایی خطرات و خطرات ناشناخته به راحتی در ساختار تجزیه کار پیدا نشود.

ارزیابی ریسک

پس از شناسایی خطرات احتمالی ، تیم پروژه سپس ریسک را بر اساس احتمال وقوع رویداد خطر و از دست دادن بالقوه مرتبط با این رویداد ارزیابی می کند. همه خطرات برابر نیستند. برخی از وقایع خطر بیشتر از سایرین اتفاق می افتد و هزینه یک رویداد خطر می تواند بسیار متفاوت باشد. ارزیابی خطر احتمال بروز و شدت یا از دست دادن احتمالی پروژه ، مرحله بعدی در فرایند مدیریت ریسک است.

مؤسسه صنعت ساخت و ساز مطالعه ای در مورد ارزیابی ریسک بزرگ پروژه ساخت و ساز انجام داده و ریسک را با توجه به تأثیر بالقوه هزینه های پروژه طبقه بندی می کند. ریسک با تأثیر بالا شامل خطری بود که می تواند هزینه های پروژه را 5 درصد از بودجه مفهومی یا 2 درصد از بودجه دقیق افزایش دهد. فقط سی واقعه بالقوه در معرض خطر این معیارها را برآورده می کند. اینها چند رویداد مهم در معرض خطر بالقوه بود که تیم مدیریت پروژه هنگام تدوین برنامه کاهش ریسک یا برنامه مدیریت بر روی آن متمرکز شده بود. ارزیابی ریسک در مورد توسعه درک این مسئله است که خطرات احتمالی بیشترین احتمال وقوع را دارند و می توانند بیشترین تأثیر منفی را در پروژه داشته باشند. اینها به معدودی مهم تبدیل می شوند.

شکل 11. 2 خطر و تأثیر

همبستگی مثبت دو متغیر وجود دارد که به همان روش برای تغییر در محیط خود پاسخ می دهند.- هر دو افزایش یا کاهش با هم - بین خطر پروژه و پیچیدگی پروژه. یک پروژه با فناوری جدید و در حال ظهور دارای رتبه بندی با ترکیب بالا و ریسک متناقض بالا خواهد بود. تیم مدیریت پروژه منابع مناسب را به مدیران فناوری اختصاص می دهد تا از دستیابی به اهداف پروژه اطمینان حاصل کنند. هرچه این فناوری پیچیده تر باشد ، منابع مدیر فناوری به طور معمول برای تحقق اهداف پروژه نیاز دارند و هر یک از این منابع می توانند با مشکلات غیر منتظره ای روبرو شوند.

ارزیابی ریسک اغلب در یک کارگاه آموزشی رخ می دهد. با تکیه بر شناسایی خطرات ، هر رویداد خطر برای تعیین احتمال وقوع و هزینه بالقوه در صورت بروز آن مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. احتمال و تأثیر هر دو به عنوان بالا ، متوسط یا پایین رتبه بندی می شوند. یک برنامه کاهش ریسک به مواردی که دارای رتبه های بالایی در هر دو عامل هستند - احتمال و تأثیر.

تجزیه و تحلیل ریسک تحویل تجهیزات

به عنوان مثال ، یک تیم پروژه خطر برخی از تجهیزات مهم را که به موقع به پروژه نمی رسند ، تجزیه و تحلیل کردند. این تیم سه قطعه تجهیزات را که برای این پروژه بسیار مهم بودند شناسایی کردند و در صورت دیر رسیدن آنها هزینه های پروژه را به میزان قابل توجهی افزایش می داد. یکی از فروشندگان ، که برای ارائه تجهیزات مهم انتخاب شد ، سابقه دیر رسیدن به پروژه های دیگر را داشت. فروشنده خوب بود و غالباً بیشتر از آنچه که می توانست به موقع تحویل دهد کار می کرد. این رویداد خطر (تجهیزات مشخص شده که دیر هنگام وارد می شوند) به عنوان احتمال زیاد با تأثیر زیاد رتبه بندی شد. دو قطعه دیگر از تجهیزات به طور بالقوه تأثیر زیادی بر روی پروژه داشتند اما احتمالاً اتفاق کمتری رخ داده است.

همه ماژرهای پروژه ارزیابی ریسک رسمی را در مورد پروژه انجام نمی دهند. موانعی برای شناسایی خطرات وجود دارد. دیوید پارکر و آلیسون مبی دیوید پارکر و آلیسون مبی ، "تحقیقات اقدام برای کشف درک ریسک در مدیریت پروژه" ، مجله بین المللی بهره وری و مدیریت عملکرد 53 ، شماره. 1 (2004): 18-32. در یک مطالعه پدیدارشناختی مدیران پروژه یافت می شود که درک کم از ابزارها و مزایای تجزیه و تحلیل ساختاری از خطرات پروژه وجود دارد. فقدان ابزارهای رسمی مدیریت ریسک به عنوان مانعی برای اجرای یک برنامه مدیریت ریسک دیده می شد. سطح سرمایه گذاری در مدیریت ریسک رسمی نیز با ابعاد روانشناختی مدیریتی همراه بود.

برخی از مدیران پروژه تصمیم گیری های پیشگیرانه تری دارند و برای پیش بینی یک مشکل مورد انتظار اقدام می کنند. و برنامه های دقیق مدیریت ریسک را برای پروژه های خود تدوین می کند. سایر مدیران در حال تصمیم گیری واکنشی هستند و در پاسخ به وقایع اقدام می کنند. و به توانایی خود در رسیدگی به رویدادهای غیر منتظره بدون برنامه ریزی قبلی اطمینان بیشتری دارند ، در حالی که برخی از مدیران از یک مدیر پروژه یا تصمیم گیرنده که از ریسک جلوگیری می کند ، ریسک می کنند. و ترجیح می دهید خوش بین باشید و خطرات را در نظر نگیرید یا در هر زمان ممکن از ریسک جلوگیری کنید.

در پروژه هایی با مشخصات پیچیدگی کم ، مدیر پروژه ممکن است به طور غیررسمی مواردی را ردیابی کند که ممکن است موارد خطر در نظر گرفته شود. در پروژه های پیچیده تر ، تیم مدیریت پروژه ممکن است لیستی از مواردی را که درک می شود ریسک بیشتری داشته باشند تهیه کرده و در طول بررسی پروژه آنها را ردیابی کنند. در مورد پروژه هایی که پیچیدگی بیشتری دارند ، فرایند ارزیابی ریسک با یک جلسه ارزیابی ریسک یا مجموعه جلسات در طول زندگی پروژه برای ارزیابی خطرات در مراحل مختلف پروژه رسمی تر است. در پروژه های بسیار پیچیده ، یک متخصص خارجی ممکن است در فرایند ارزیابی ریسک گنجانده شود ، و برنامه ارزیابی ریسک ممکن است جایگاه برجسته تری در برنامه اجرای پروژه داشته باشد.

در پروژه های پیچیده ، گاهی اوقات از مدل های آماری برای ارزیابی ریسک استفاده می شود زیرا ترکیبات احتمالی متفاوتی از خطرات برای محاسبه آنها یک بار وجود دارد. یک نمونه از مدل آماری مورد استفاده در پروژه ها ، شبیه سازی مونت کارلو شبیه سازی است که از فرآیندهای آماری برای ارزیابی ریسک استفاده می کند.، که با تلاش بسیاری از ترکیبات مختلف خطرات بر اساس احتمال آنها ، طیف وسیعی از نتایج را شبیه سازی می کند. خروجی از یک شبیه سازی مونت کارلو ، احتمال وقوع یک رویداد را در یک محدوده و برای ترکیبی از وقایع فراهم می کند. به عنوان مثال ، خروجی معمولی از یک شبیه سازی مونت کارول ممکن است نشان دهد که 10 درصد احتمال وجود دارد که یکی از سه قطعه مهم تجهیزات دیر شود و پس از رسیدن تجهیزات ، هوا نیز به طور غیرمعمول بد خواهد شد.

کاهش خطر

پس از شناسایی و ارزیابی ریسک ، تیم پروژه یک برنامه کاهش ریسک تهیه می کند ، که برنامه ای برای کاهش تأثیر یک رویداد غیر منتظره است. تیم پروژه خطرات را به روش های زیر کاهش می دهد:

• جلوگیری از خطر
• اشتراک خطر
• کاهش خطر
• انتقال خطر

شکل 11. 3 کاهش خطر

© 2010 Jupiterimages Corporation

هر یک از این تکنیک های کاهش می تواند ابزاری مؤثر در کاهش خطرات فردی و مشخصات ریسک پروژه باشد. برنامه کاهش ریسک رویکرد کاهش ریسک را برای هر رویداد خطر شناسایی شده و اقدامات تیم مدیریت پروژه برای کاهش یا از بین بردن ریسک انجام می دهد.

جلوگیری از خطر

جلوگیری از ریسک تغییر برنامه پروژه برای از بین بردن ریسک. معمولاً شامل تدوین یک استراتژی جایگزین است که احتمال موفقیت بالاتری دارد اما معمولاً با هزینه بالاتری در ارتباط با انجام یک کار پروژه است. یک روش متداول جلوگیری از ریسک استفاده از فناوری های اثبات شده و موجود است نه اتخاذ تکنیک های جدید ، حتی اگر تکنیک های جدید ممکن است نوید عملکرد بهتر یا هزینه های پایین تر را نشان دهد. یک تیم پروژه ممکن است یک فروشنده را با سابقه اثبات شده نسبت به یک فروشنده جدید انتخاب کند که مشوق های قابل توجهی برای جلوگیری از کار با یک فروشنده جدید فراهم می کند. تیم پروژه که نیاز به آزمایش مواد مخدر برای اعضای تیم دارد ، با جلوگیری از خسارت وارده توسط شخصی تحت تأثیر مواد مخدر ، از خطر جلوگیری می کند.

اشتراک خطر

برای به اشتراک گذاشتن مسئولیت فعالیت های ریسک ، به اشتراک گذاری ریسک مشترک با دیگران. شامل همکاری با دیگران برای به اشتراک گذاشتن مسئولیت فعالیت های خطر است. بسیاری از سازمان هایی که در پروژه های بین المللی کار می کنند ، با ایجاد یک سرمایه گذاری مشترک با یک شرکت واقع در آن کشور ، انواع سیاسی ، حقوقی ، کار و سایرین را کاهش می دهند. همکاری با یک شرکت دیگر برای به اشتراک گذاشتن ریسک مرتبط با بخشی از پروژه وقتی شرکت دیگر تخصص دارد و تجربه تیم پروژه را تجربه نمی کند ، سودمند است. اگر واقعه خطر رخ دهد ، شرکت مشارکتی برخی یا تمام تأثیر منفی این رویداد را جذب می کند. این شرکت همچنین برخی از سود یا سود حاصل از یک پروژه موفق را به دست خواهد آورد.

اشتراک خطر در خط لوله در پرو

یک نمونه از اشتراک گذاری ریسک ، یک شرکت بزرگ ساختمانی ایالات متحده است که برای ایجاد خط لوله در پرو قراردادی برنده شد. این شرکت با یک شرکت ساختمانی در پرو با شهرت عملکرد به موقع همکاری کرد. شرکت پرو تخصص محلی را به ارمغان آورد و شرکت ایالات متحده آخرین روشهای ساخت و ساز را نیز به همراه داشت. اگر این پروژه به موقع به پایان نرسیده بود ، هر دو شرکت سود کمتری دریافت می کردند ، اما این پروژه موفق بود و هر دو شرکت اهداف سود را برآورده می کردند.

کاهش خطر

سرمایه گذاری کاهش ریسک وجوه برای کاهش ریسک در یک پروژه. سرمایه گذاری وجوه برای کاهش ریسک در یک پروژه است. در پروژه های بین المللی ، شرکت ها غالباً ضمانت نرخ ارز را برای کاهش ریسک مرتبط با نوسانات در نرخ ارز خریداری می کنند. یک مدیر پروژه می تواند یک متخصص را برای بررسی برنامه های فنی یا برآورد هزینه در یک پروژه استخدام کند تا اعتماد به نفس در آن طرح را افزایش داده و خطر پروژه را کاهش دهد. اختصاص پرسنل پروژه بسیار ماهر برای مدیریت فعالیت های پرخطر یکی دیگر از روش های کاهش خطر است. کارشناسان مدیریت یک فعالیت پرخطر اغلب می توانند مشکلات را پیش بینی کرده و راه حل هایی را پیدا کنند که مانع از تأثیر منفی بر پروژه شود. برخی از شرکت ها با ممنوعیت مدیران کلیدی یا کارشناسان فناوری برای سوار شدن در همان هواپیما ، ریسک را کاهش می دهند.

انتقال خطر

شکل 11. 4 انتقال ریسک

© 2010 Jupiterimages Corporation

انتقال ریسک انتقال ریسک ، روند کاهش ریسک تغییر تأثیر منفی احتمالی یک رویداد به طرف خارج از پروژه است. یک روش کاهش ریسک است که خطر را از پروژه به طرف دیگر تغییر می دهد. خرید بیمه در موارد خاص یک روش انتقال ریسک است. ریسک از پروژه به شرکت بیمه منتقل می شود. یک پروژه ساختمانی در کارائیب ممکن است بیمه طوفان را خریداری کند که هزینه طوفان را که به محل ساخت و ساز آسیب می رساند ، پوشش دهد. خرید بیمه معمولاً در مناطقی خارج از کنترل تیم پروژه است. هوا ، ناآرامی های سیاسی و اعتصابات کارگری نمونه هایی از وقایع است که می تواند به میزان قابل توجهی در پروژه تأثیر بگذارد و خارج از کنترل تیم پروژه باشد.

برنامه احتمالی

برنامه ریسک پروژه ، سرمایه گذاری کاهش در برابر سود این پروژه را متعادل می کند. تیم پروژه غالباً در صورت شناسایی یک رویداد خطر ، یک روش جایگزین برای دستیابی به هدف پروژه ایجاد می کند که ممکن است تحقق آن هدف را ناامید کند. این برنامه ها برنامه های احتمالی نامیده می شوند. خطر اعتصاب رانندگان کامیون ممکن است با یک برنامه احتمالی که از قطار برای حمل و نقل تجهیزات مورد نیاز برای این پروژه استفاده می کند ، کاهش یابد. اگر یک قطعه مهم از تجهیزات دیر شود ، می توان با ایجاد تغییر در برنامه برای قرار دادن تحویل تجهیزات دیررس ، تأثیر آن را کاهش داد.

سقف برای تجهیزات دیرهنگام ناتمام مانده است

در یک پروژه ، تیم پروژه بخشی از سقف ناتمام را ترک کرد تا اجازه نصب تجهیزات را پس از انجام ساختمان و نصب سقف انجام دهد. تجهیزات دیر شده بود و در صورت عدم تکمیل ساختمان ، پروژه به تأخیر می افتاد. تیم پروژه بخشی از سقف ناتمام را ترک کرد تا بتواند تجهیزات را با استفاده از جرثقیل در ساختمان قرار دهد. پس از آن سقف به پایان رسید و پروژه به موقع به پایان رسید.

در این مثال ، تجهیزات وارد شده به موقع برای دیدار با برنامه پروژه ، ریسک بالایی در نظر گرفته شد. یک گزینه تأخیر در پایان پروژه بود. این تیم یک برنامه احتمالی برای نصب سقف در دو مرحله تهیه کرده است تا در صورت دیر بودن ، نصب تجهیزات را نصب کند. برنامه احتمالی گرانتر بود و صندوق های احتمالی در بودجه قرار می گرفتند تا احتمال اینکه تجهیزات دیر شود ، تأمین شود.

وجوه احتمالی وجوهی است که توسط تیم پروژه کنار گذاشته شده است تا رویدادهای پیش بینی نشده ای را که باعث افزایش هزینه های پروژه می شود ، بپردازند. پروژه هایی با مشخصات پرخطر معمولاً بودجه احتمالی زیادی دارند. اگرچه میزان احتمالی اختصاص یافته در بودجه پروژه تابعی از خطرات مشخص شده در فرآیند تحلیل ریسک است ، اما احتمالی به طور معمول به عنوان یک مورد در بودجه پروژه مدیریت می شود.

برخی از مدیران پروژه بودجه احتمالی را به موارد موجود در بودجه اختصاص می دهند که ریسک بالایی دارند و نه اینکه یک مورد در بودجه را برای شرایط احتمالی تهیه کنند. این رویکرد به تیم پروژه اجازه می دهد تا استفاده از احتمالی را در برابر برنامه خطر پیگیری کند. این رویکرد همچنین مسئولیت مدیریت بودجه ریسک را به مدیران مسئول آن موارد خط اختصاص می دهد. در دسترس بودن صندوق های احتمالی در بودجه مورد خط نیز ممکن است استفاده از صندوق های احتمالی را برای حل مشکلات به جای یافتن راه حل های جایگزین و کم هزینه تر افزایش دهد. بیشتر مدیران پروژه ، به ویژه در پروژه های پیچیده تر ، با تأیید مدیر پروژه مورد نیاز قبل از استفاده از صندوق های احتمالی ، وجوه احتمالی را در سطح پروژه مدیریت می کنند.

غذای اصلی

• مدیریت ریسک یک فرایند خلاق است که شامل شناسایی ، ارزیابی و کاهش تأثیر رویداد خطر است.
• مدیریت ریسک می تواند بسیار رسمی باشد ، با فرآیندهای کاری تعریف شده یا غیررسمی و بدون فرآیند و روش مشخص. ارزیابی ریسک رسمی شامل استفاده از لیست های چک ، طوفان مغزی و ورودی متخصص است. یک ساختار شکست ریسک (RBS) می تواند از ساختار تجزیه کار (WBS) پیروی کند تا ریسک را با فعالیت شناسایی کند.
• ارزیابی ریسک خطرات مشخص شده را با احتمال و تأثیر احتمالی در صورت وقوع این رویداد در اولویت قرار می دهد.
• کاهش ریسک توسعه و استقرار طرحی برای جلوگیری ، انتقال ، اشتراک و کاهش خطر پروژه است. برنامه ریزی احتمالی تدوین برنامه های جایگزین برای پاسخ به وقوع یک رویداد خطر است.

تمرینات

1. برنامه های خطر ___________ تأثیر وقایع خطر را از بین می برد یا به حداقل می رساند.
2. مدیریت ریسک یک فرایند خلاق است که شامل شناسایی ، ارزیابی و __________ تأثیر وقایع ریسک است
3. فرایندی برای ارزیابی ریسک که به موازات WBS باشد ، _________ _______ _______ (سه کلمه) است.
4. یک ریسک پروژه را انتخاب کنید که می تواند مربوط به مثال حرکت جان باشد که در متن شرح داده نشده است و یک برنامه کاهش برای آن خطر را توصیف می کند. شما ممکن است از هر بخشی از مثال حرکت جان که در فصل های قبلی شرح داده شده است انتخاب کنید.
5. اگر در حال برنامه ریزی یک مهمانی در محل اقامت خود هستید ، سه خطرات پروژه را ذکر کنید و هر یک از آنها را برای تأثیر و احتمال احتمالی خود ارزیابی کنید. از بالا ، متوسط و کم استفاده کنید.
6. شباهت ها و تفاوت های بین انتقال ریسک و به اشتراک گذاری ریسک را شرح دهید.

فرض کنید که شما در برنامه ریزی عروسی درگیر هستید. سه خطری که ممکن است بر مراسم یا پذیرش تأثیر بگذارد ، و چگونه می توانید تأثیر آن خطرات را کاهش دهید؟به عنوان مثال ، اگر در حال برنامه ریزی عروسی در فضای باز هستید ، در صورت باران ، برنامه پشتیبان را شرح دهید.